人事評価における定性評価と定量評価の違いとは。効率化を果たした人事評価システムの導入事例
会社組織において、「人事」「昇進」「賃金」などを決定する人事評価は大変責任のある業務です。適切な評価制度があってこそ、健全な組織が運営されるからです。評価方法の改良には終わりがなく、経営者であれば年々複合的になっていく評価制度に頭を痛めることもあるでしょう。
この記事では定性評価と定量評価の違いについてと、人事評価システムの導入に成功した事例を紹介します。
定性評価：「らしさ評価」
| 定性評価 | 「らしさ」評価 | スキル不要（性格・素質） |
| 定量評価 | 完了評価 プロセス評価 |
一定レベルのスキルがある上で評価される |
上図は、定性評価と定量評価の違いについてまとめたものです。定性評価は「らしさ評価」とも呼ばれ、その社員らしい「人柄・素養」に対して評価をおこなう方法です。定性評価は、能力や成果を評価する「人事評価対象領域」ではなく、従業員の「実務支援」的な性質を持ちます。ロースキルキャリア社員やモチベーションの低い社員の今後の成長を促すためにも、大事な評価です。
評価にスキル不要な実務支援領域
人事評価は、基本的にはすべて定量化された上でなされなければなりません。しかし、会社はローキャリアやモチベーションの低い社員の意欲も維持しなければなりません。例えば、ある営業担当の売り上げは頑張ったけど伸びなかったとしましょう。しかし、頑張ったのでボーナスが支給されました。この場合、数値化できる契約実績に対してではなく、目に見えない頑張りを定性評価されたことになります。
このように定性評価には、実務支援と行動促進といった意味合いもあります。
定性評価の目的とは
定性評価の目的は従業員の行動を促進したり、モチベーションを維持させたりすることです。
そして「定性的」という言葉が表す通り、数値化できない目に見えない努力に対する評価です。「頑張ったね」「よくできたね」などと評価する場合がまさしく定性評価であり、「たくさん」や「すこし」といった修飾語が使われるのも特徴です。
数値化したものを対象とした定量評価とは、真逆の意味を持ちます。
定性評価を得るのは人間として大切な理由
定性評価は、新人の評価にも効果的に用いることができます。まだ仕事に慣れずに、なかなか頑張りが実績に結びつかない時期は誰にでもありますが、そんな時に努力に対して何の評価も得られなければ、やる気が失われてしまうかもしれません。
ビジネスの世界においては、確実に売り上げを上げるためには「定量的」目標の設定は必要なものです。明確な目標設定は結果を導き出すからです。しかし、コツコツと努力をして定性評価を得るという側面も、人間としては大切なことです。
定量評価：数値化された結果に対する評価
定量評価は、既に申し上げたように数字で具体的に表すことのできる目に見える「結果」に対しての評価です。定量評価をおこなう場合、「完了評価」「プロセス評価」という２つの評価軸を主に用います。
- 完了評価（一定期間内の成績達成率を定量的に推し量る）
- プロセス評価（完了評価を得るために、必要な「職務遂行能力」と「コンピテンシー」で定量的に推し量る）
コンピテンシーとは、今注目の言葉で「高い成果に繋がる行動特性」のことで、業績の高いビジネスマンは必ずこれを持っているといわれるものです。
評価にスキルが必要な人事評価対象領域
定量評価は形に表すことができる結果に対する評価です。例を挙げてみましょう。大口の顧客を確保したことで会社の売り上げが上がりましたが、これは営業担当が新規顧客３件獲得という目標を掲げ、達成したからの結果でした。
営業担当にはボーナスが支給されましたが、この場合は、新規顧客３件という目標を達成したことに対する定量評価がなされたことになります。定量的評価は、「5件の新規契約」「売り上げを1.5倍に」といった具体的な数値を評価するものです。
定量評価の目的とは
定量評価には、「結果」を推し量るのが完了評価と、「プロセス」を推し量る「プロセス評価」があります。
プロセス評価は主に職務遂行能力とコンピテンシーで定量化されますが、このコンピテンシー評価の高い人を「ハイパフォーマー」といいます。例を挙げてみましょう。
ある営業担当は「商談に行く前に必ず社内プレゼンをおこなっている」が、それは義務ではなく社内でフィードバックを得るために自発的にやっている。
その営業担当は、いつも契約実績ナンバーワンである。
定量評価は結果だけではなく、部署全体に普遍化できるようなコンピテンシーを持つ者も評価します。コンピテンシーモデルは、部署全体の実績を底上げすると思われるからです。
定量評価を得ると売り上げが伸びる理由
定量評価を得ると売り上げが伸びる理由は次の2つです。
- 目標を数値化するとゴールが明確になり、モチベーションを上げやすいため
- 成功モデルとして全体に波及しやすいプロセスやコンピテンシー（行動特性）も評価してもらえるため、
特にコンピテンシーを評価すると、人材育成に用いるコンピテンシ―モデルを誕生させることができます。全体的な成果に繋がるため、コンピテンシー評価に多くの注目が集まっているのです。
人事評価システム導入の成功事例
定性評価と定量評価の違いと目的が分かったところで、今度はそれらの評価をシステムの導入で最適化した事例を見ていきましょう。人事評価は、従業員のモチベーションや会社に対する信頼度など、心理的な影響をもたらす可能性を秘めています。
しかし、秘密裏に評価が下されるよりも、人間は「どうしてそのような評価が下されたのか」「自分に対する評価は定量化すると何点なのか」を知りたいものです。
次に紹介する人事評価システム導入事例は、評価する側・される側双方に満足度が高かったものです。
人事評価業務が年間100時間以上削減：バンドー化学株式会社
バンドー化学株式会社は、国内外の全部署の評価業務を紙とエクセルでおこなっていたため工数が多く大変でした。システム導入後は、人事部や各管理職、各事業所総務担当者の業務を、年間100時間以上も削減することに成功。
管理職が評価を記入するとクラウド上で共有され、一次評価、二次評価のコメントも可視化され、本人確認の有無も簡単にわかるようになりました。半期毎のMBO評価と年1回のコンピテンシー評価による昇格審査では、１時間かかっていた作業が５分程度に効率化されました。
評価プロセスを明確化：株式会社金吾堂製菓
株式会社金吾堂製菓は、紙ベースで人事評価の運用をおこなっていましたが、「定性と定量の比重調整が面倒」「社員に対するフィードバックのログが残りづらい」など多くの課題を抱えていました。
しかし人事評価システム導入後は社員の関心事である評価が明確になり、自分が70点なのか80点なのかきちんと伝わるようになりました。定性と定量評価の比重も明確になるため社員の納得度はかなり上がると、同社は期待を寄せています。
人事データ統合・一元管理が実現：セブンイレブン・ジャパン
セブンイレブン・ジャパンは評価対象社員数が9,300人にも上るため、既存人事システムデータベースの重さと情報の散在に苦しんでいました。特にデータベースは、一人を検索するのに15～20秒ほど時間がかかる上、情報が一元化されていませんでした。
管理も属人化しており人事異動があるとまたやり直しという状態。既存システム改修後はこれらの課題が全て解決された上、ドラッグ&ドロップで編集可能になるなど操作性が圧倒的に高まりました。
まとめ
努力などの目に見えないものに対する定性評価と、数値化された結果とプロセスやコンピテンシー（行動特性）に対する定量評価。主にこの2つから今日の人事評価はおこなわれています。人事評価を下す工程は以前より複合的になっていますが、評価される側である従業員も、自分に対する評価のプロセスははっきりと知りたいものです。
人事評価の正確性や迅速性を担保し、評価の全容をしっかりと社員に伝えるためには、人事評価システムの導入は賢明であるといえます。